Die Antwort hängt an drei Fragen. Ist der Bedarf akut und befristet? Ist klar, wie die Marketingfunktion dauerhaft aussehen soll? Und trägt das Volumen eine Vollzeitstelle? Wer alle drei mit Ja beantwortet, stellt fest an. In allen anderen Fällen ist ein Interim CMO oder ein Fractional CMO oft die bessere Wahl.
Ich habe alle drei Rollen selbst ausgefüllt: als Senior Marketing Director in Festanstellung, als Interim-Manager und als Fractional-Leiter. Deshalb weiß ich, wo jede Form trägt und wo nicht.
Eine Festanstellung ist richtig, wenn das Unternehmen eine langfristige, stabile Marketingfunktion braucht und schon weiß, wie sie aussehen soll. Das Problem sind Zeit und Risiko. Ein CMO-Suchprozess dauert vier bis sechs Monate. Eine Fehlbesetzung auf dieser Ebene kostet €250–350K, inklusive Abfindung und verlorener Zeit. Das Risiko steigt, wenn das Unternehmen selbst noch nicht genau sagen kann, was die Rolle leisten soll. Dann sucht man eine Person für ein Anforderungsprofil, das nach drei Monaten nicht mehr stimmt.
Ein Interim CMO passt, wenn der Bedarf akut ist und das Zeitfenster feststeht: Markteintritt, Integration nach einer Akquisition, Launch einer neuen Produktkategorie, Neuausrichtung des Go-to-Market. Er übernimmt die Funktion mit vollem Mandat, typischerweise sechs bis achtzehn Monate. Er entscheidet, baut das Team auf und setzt um. Der Unterschied zum Berater: Er trägt die Verantwortung für das Ergebnis.
Ein Beispiel aus meiner Arbeit: Bei einer Premium-Teemarke mit über 200 Jahren Geschichte habe ich 15 Monate lang das Produktmanagement geleitet. Nach zwei Monaten stand eine Innovationspipeline, am Ende übernahm ein Senior Product Manager. Der Aufbau war befristet. Die Dauerrolle ließ sich danach schmaler besetzen als zu Beginn der Suche. Den ganzen Fall habe ich dokumentiert.
Fractional passt, wenn die Herausforderung real ist, aber keine Vollzeitkapazität auslastet. Zwei bis drei Tage pro Woche, meist drei bis sechs Monate, mit festem Rhythmus und klaren Ergebnissen. Drei Situationen kenne ich besonders gut. Das Wachstum kommt aus dem Gründerteam und skaliert nicht mehr, es fehlt ein strategischer GTM-Rahmen. Oder ein Interim-Mandat ist abgeschlossen und das interne Team braucht noch eine Phase der Begleitung. Oder ein einzelner Bereich braucht Führung, etwa eine Produktlinie, ein neuer Markt oder ein Kanal.
Bei einer Premium-Nahrungsergänzungsmarke mit zweistelligem Wachstum haben drei Monate Fractional gereicht: ein Brand Key, eine Dreijahres-Produktroadmap, ein Tracking-System, das das Team danach selbst betreibt.
Die Grenze zwischen Interim und Fractional ist die Intensität, nicht die Qualität. Methodik und Tiefe sind gleich. Interim passt bei systemischen Problemen, Vakanzen und PE-Transaktionen. Fractional passt bei einem abgegrenzten Bedarf.
Die Prüfung, die ich vorschlage, hat drei Schritte. Lässt sich die Rolle in einem Satz beschreiben, und stimmt der Satz in einem Jahr noch? Dann Festanstellung. Hängt die Antwort an einer Transformation mit Anfang und Ende? Dann Interim. Fehlt vor allem ein Rahmen, den das Team danach selbst trägt? Dann Fractional. Und wenn unklar ist, wo das eigentliche Problem liegt, kommt vor jeder Besetzung die Diagnose, etwa mit Clear Focus in wenigen Wochen.
Alle drei Formen sind legitim. Teuer wird es, wenn die Form nicht zur Frage passt.
